L'ARTE DEL BUON GOVERNO 

A cura di Valter Fascio

Riflessioni sulla natura degli uomini, le tecniche gestionali e la comunicazione con i collaboratori.

      Liberamente tratte dal libro Lezioni Napoleoniche di Ernesto Ferrero (Mondadori, 2002).

Ci vuole più carattere nell’amministrare

     che nel fare la guerra…

NAPOLEONE, 1816

Premessa

Napoleone non è soltanto l’eroe guerriero che è stato paragonato a Cesare, l’icona stessa dell’energia creatrice. La sua immagine più sorprendente, e per noi oggi più affascinante, è anche la meno nota. E’ quella del Napoleone grande organizzatore e manager di abilità mai vista prima che porta nell’esercito e nello Stato una mentalità imprenditoriale, il sapiente motivatore di uomini, l’inventore delle tecniche di comunicazione e del consenso. Il genio empirico che conosce come nessuno la psicologia degli uomini e apre le carriere al merito. Il leader capace di fulminee elaborazioni di calcolo, che mette in pratica le teorie di Macchiavelli. Il bibliofilo e l’intenditore che trasforma la cultura ed il sapere in strumento per il buon governo. Ma anche il vinto che costruisce le vittorie che nessuno può più strappargli. E’ in questo Napoleone inventore della modernità che risiede l’attualità di una filosofia per l’azione, dalla gestione dei collaboratori e della complessità alle strategie della comunicazione, che sorprende e offre più di un motivo di riflessione a quanti tra gli infermieri hanno responsabilità decisionali grandi e piccole, quali che siano le istituzioni in cui operano.

Mi pare che di ricettari per la cucina del coordinamento e del management infermieristico ve ne siano moltissimi (e alcuni fatti bene); ossia che di “manuali” che illustrano i moderni principi gestionali ve ne siano di utili, e che da tutti si possa imparare qualcosa. Tuttavia, la mia sensazione rimane che ciò di cui oggi avrebbero bisogno i coordinatori è un “mentale”, un pensiero sul senso complessivo e sul significato di quello che si fa. Ho provato allora, semplicemente, a riportare alcune tra le tante riflessioni, metafore e aforismi, tratte dal bellissimo saggio di Ernesto Ferrero, senza pretese di sistematicità, solamente con l’auspicio che, forse, una prima semiseria riflessione potrebbe partire proprio da qui.

Detti, metafore e aforismi

La valutazione del contesto.

N. tende a rifiutare le generalizzazioni e nella valutazione dei comportamenti attribuisce un’importanza decisiva al contesto in cui gli avvenimenti si svolgono. I comportamenti vanno indagati con l’occhio freddo dell’antropologo. Gli stessi uomini, dice, possono risultare intelligenti o poco dotati a seconda delle circostanze. Quanti uomini d’intelligenza superiore non tornano ad essere bambini più volte al giorno? N. confessa che egli stesso non avrebbe saputo spiegare pensieri e azioni che nascevano dalla necessità di dover rispondere agli imprevisti del caso, nel vivo dell’azione. (N.d.R. contestualizzare, diremmo oggi).

La natura degli uomini.

Gli uomini sono dei bambini cresciuti e di questo lato occorre tenere conto. Non esistono qualità e difetti assoluti, ma correlati a momenti specifici. Un capo deve saper calcolare anche i minimi vantaggi che può trarre dai suoi stessi difetti: << Si governano più facilmente gli uomini facendo leva sui loro vizi che sulle loro virtù >>. N. ama ripetere che due sono i veri motori: la paura e l’interesse personale (con un corollario: gli uomini si preoccupano più delle proprie necessità che non delle proprie capacità). La persuasione risulta più efficace degli ordini dettati, perché è la convinzione a guidare gli uomini. Ma su quella convinzione occorre lavorare, con l’esempio: << Io N. ho mangiato e dormito sul campo di battaglia in mezzo ai miei uomini… >>.

La natura e l’autorevolezza del capo.

Il capo dev’essere una figura paterna forte e giusta: << deve avere energia senza fanatismo, principi senza demagogia, severità senza eccessi >>. << La debolezza del potere o la delegittimazione dei capi è la calamità più grave che possa colpire il governo degli uomini >>.  N. è consapevole della dipendenza dei suoi generali… Per una ragione o per l’altra, sono pochi quelli che posso utilizzare, e io non posso sempre aspettare. Mi ci vogliono occhi, braccia, gambe, e non mi posso servire di chi non ne ha. N. favorisce le ambizioni personali, convinto che esse rappresentino per l’uomo lo stimolo più forte, premia il merito e distribuisce a tal fine posti di potere, ma sa che una volta assegnati, l’ambizioso soddisfatto non desidera che il riposo (di qui lo scontento verso molti comandanti, come il maresciallo Ney, che dopo tante battaglie non aveva più alcuna voglia di battersi).

L’autorevolezza di un capo si costruisce anzitutto con la competenza, con la conoscenza diretta delle cose. Importanza fondamentale della gavetta. Partito con i gradi di caporale, N. sa fare letteralmente di tutto, anche manualmente. Non c’è aspetto tecnico della complessa macchina della guerra di cui non abbia una conoscenza diretta.

<< Un comandante non deve dormire sugli allori. Perché nessuno è più schiavo di chi comanda, costretto a obbedire a un padrone senza cuore: il calcolo degli avvenimenti e la natura delle cose >>.

Di fronte ai piagnistei del fratello Giuseppe, che messo sul trono di Spagna si lamenta dei troppi impegni che lo sfiniscono, sbotta: << Non c’è un genio misterioso che all’improvviso mi viene a dire in un orecchio ciò che devo dire o fare in una circostanza imprevista. E’ la riflessione, la meditazione. Lavoro sempre, anche quando mangio, anche quando vado a teatro… Chi comanda resta tragicamente solo di fronte a decisioni che può prendere solo lui: << Nulla è più difficile di una decisione >>.

L’arte del governo.

I regolamenti devono essere fatti in modo da non intralciare l’azione di governo. L’arte di governo deve tener conto delle emozioni, dei sentimenti, dell’eccitabilità degli uomini, degli stessi loro limiti conoscitivi e interpretativi; ma deve anche provvedere alle loro necessità fondamentali.

Von Clausewitz condivide il principio su cui riposa la filosofia napoleonica del governo, sia esso civile o militare: l’unità del comando. Dice N.: << L’anarchia organizzativa nasce quando un governo ha troppi capi >>. L’unità del comando è una delle sue convinzioni più radicate e irrinunciabili di N., << la prima necessità >>: << meglio un cattivo generale che due buoni >>, perché << una casa divisa internamente non può stare in piedi >>. La scelta dell’accentramento decisionale, madre di tante vittorie, non preparerà gli alti ufficiali di N. a decidere autonomamente, ma gli garantirà sempre dei costanti e sicuri punti di riferimento. E poi l’Imperatore non ha mai abbandonato nessuno.

La gestione del tempo e dello spazio.

L’idea che N. ha del tempo coincide con quella del produttore e del mercante, i quali sanno che il successo dei loro traffici e legato alla rapidità con la quale ottengono le materie prime, fabbricano e vendono i loro prodotti. Di qui l’imperativo di pianificare per tempo: << Sono abituato a pensare a quello che farò con tre o quattro mesi d’anticipo e baso i miei calcoli tenendo conto di tutte le situazioni, anche le più imprevedibile e avverse >>.

<< La strategia è l’arte di usare in maniera esatta tempo e spazio >> recita una delle massime preferite di N. La sua superiorità sta dunque nel calcolo dello spazio-tempo. La sua filosofia dell’azione trapela dagli ordini di servizio e dalla corrispondenza. L’operatività Napoleonica sul campo di battaglia obbediva ad alcuni punti inderogabili, vale a dire sinteticamente: 1) Identificare chiaramente l’obiettivo 2) L’obiettivo deve essere il più importante 3) Raggiungere l’obiettivo evitando inutili contrapposizioni frontali 4) Aggirare il fianco e cercare il punto debole 5) Mantenere i collegamenti e le comunicazioni sicure e aperte.

L’amministratore capace di occuparsi di mille faccende contemporaneamente, quando si ritroverà fuori del campo di battaglia applicherà gli stessi principi sopra esposti, << concentrare l’attenzione sulle priorità e pensare solo a quelle >>.

La pianificazione delle azioni.

N. si affida a una serie di proiezioni che prevedono tutte le varianti possibili, deputate a imbrigliare le sorprese del caso. Proprio perché il caso esiste non bisogna contare su di esso, ma prevederne i capricci. Le capacità di N. si fondono anzitutto sulla conoscenza delle proprie risorse, che comprendono i minimi dettagli della macchina organizzativa, dell’ambiente e dell’ostacolo da affrontare. << La disgrazia peggiore per un capo è non conoscere bene la propria posizione, i piani assegnati e gli obiettivi da raggiungere, perché conoscendola c’è modo di provvedere >>.

La letteratura preparatoria.

La biblioteca è centrale nel modus operandi dell’imperatore. Il libro è anzitutto un insostituibile strumento di lavoro che fornisce informazioni, dati, e notizie indispensabili per l’azione. Certo, N. ha della letteratura un’idea descrittiva e pragmatica: non il mondo com’è ma come dovrebbe essere, ben regolato e ben amministrato, da lui, s’intende. Tuttavia, sa anche essere lettore acuto e disinteressato, anche se sempre fu fedele al motto: << Le troppe idee recano più danno dei fatti >>.

La legge del budget. 

Il training di N. è stato duro: i conti di una famiglia disastrata e numerosa, presto orfana di padre.  Per questo può dire: << Il budget è la mia legge. Bisogna obbedirgli, perché le finanze, in ogni settore dell’Amministrazione, sono la prima delle mie preoccupazioni >>. A Parigi tollera a stento le spese di Joséphine, ringhia a denti stretti: << Preferisco regalare un milione che veder sprecare centomila franchi>>. 

L’arte della motivazione.

Il manager che cura con scrupolo maniacale ogni segmento di un’immensa macchina amministrativa e organizzativa è anche un abilissimo motivatore di uomini, convinto che: << il morale sta al fisico in rapporto di tre a uno >>. Un detto che ha avuto fortuna vuole che non ci sia grand’uomo per il proprio cameriere. Una volta tanto con N. vale il contrario. Più lo si frequenta, più lo si rispetta. E’ un rispetto spontaneo, non convenzionale e non servile, che nasce dalla competenza, dalla concentrazione e dalla dedizione al lavoro che il capo dimostra in ogni momento della sua vita pubblica e privata. Nelle riunioni, nessuno osa interrompere i suoi silenzi, che sembrano gremiti del ronzio delle sue rapide elaborazioni.

Il culto della meritocrazia.

La meritocrazia è uno dei pilastri della managerialità napoleonica. Premiare il merito è una delle più grandi ossessioni di N., che mette a punto un sistema rapido ed efficiente di riconoscimenti per chi abbia fornito particolari prove di ardimento, efficienza, lealtà, capacità di sacrificio. Scrive Las Cases: << Bisogna ammettere che da nessuna parte, presso nessun popolo, in nessun’epoca, il merito fu più onorato, né il talento magnificatamente ricompensato >>.  N. spiega che << nessuno ha interesse a rovesciare un governo in cui tutto quel che ha merito trova il suo posto >>. Ma inversamente occorre una giustizia giusta e rapida: << Punire severamente per non punire tutti i momenti >>.

La mobilità della dirigenza.                                                   

Sotto l’impero la dirigenza si distingue per una certa mobilità. Secondo Joseph Fièvée, << la speranza di attirare la sua attenzione, il timore di contrariarlo, la brama di un di quelle fortune che lui dispensava tanto rapidamente ai meritevoli imprimevano agli uomini un attivismo prodigioso ed un assenso a qualsiasi spostamento >>.

Questo non vuol dire che le ascese fossero troppo frequenti. La gerarchia era troppo solidamente affermata per lasciar posto a brusche ascese e promozioni. Ma, tuttavia, questa avvenivano, tra la necessità per N. di avere accanto a sé persone fidate con cui governare e la piena consapevolezza dei limiti del nepotismo, che contraddice la sua filosofia di un potere meritocratico, fondato sul consenso. Jean Tulard conclude che la brevità del regno napoleonico non consente valutazioni sul medio periodo, ma di certo N. pensava alla formazione di nuovi << quadri >>.  Terminata una severa formazione, avrebbero un giorno occupato tutti i posti chiave dell’Amministrazione.

La psicologia dei collaboratori. 

N. conosce come nessun altro la psicologia degli uomini. Sa quali immagini usare, su quali promesse puntare, come sollecitare la loro confidenza. Al Cairo, nel 1798, preoccupato del suo contingente in difficoltà, chiede che gli mandino dalla madre patria una compagnia di attori, venti chirurghi, trenta farmacisti, dieci medici, liquoristi, un milione di pinte di vino, 300.000 braccia di panno blu e scarlatto. Gli uomini sono pronti a sopportare sacrifici anche gravosi, se giustificati dalla piena fiducia in chi lo governa e che ha già dato prova di meritarla. Parsimonioso del suo, è generoso con gli altri. Dopo Austerlitz, due milioni di franchi oro sono distribuiti tra gli ufficiali, alle vedove sono assegnate pensioni generose, gli orfani sono formalmente adottati dall’imperatore e hanno il permesso di aggiungere il suo al loro nome. Presto si diffonde la convinzione che N. conosca personalmente tutti i suoi soldati. Questo riconoscimento, le parole d’apprezzamento o d’incoraggiamento, le ricompense, le promozioni creano un legame profondo che resiste all’usura degli anni e degli eventi (N.d.R. senso d’appartenenza all’azienda, diremmo oggi).

La valutazione dei collaboratori.

Per N. la valutazione delle capacità dei propri collaboratori è essenziale. << Non v’è alcuno dei miei comandanti di cui io non sappia quanta acqua contiene >> si vanta. Talora, per conoscerli meglio, arriva alla raffinatezza di provocarli: << Mi proponevo di irritare l’individuo con qualche mia aspra asserzione, per sapere dalle sue risposte in che modo dovevo trattarlo. Capivo la tempra del mio uomo dal suono che dava >>. La conoscenza della mentalità dei collaboratori consente di prevederne le istanze. I comandanti vorrebbero sempre avere più soldati di quelli che hanno. I comandanti non vedono che il loro compito, il loro settore… Ad un capo tocca invece distribuire quelle risorse secondo ragione e necessità, in vista di una superiore strategia. Questo non toglie che egli debba sempre dedicare una cura speciale alle loro reali esigenze: << Un uomo che non presta attenzione alle necessità dei suoi collaboratori non dovrebbe comandarli >>. Per questo N. si occupa in primo luogo dell’organizzazione della macchina, a partire dalla logistica. Sta qui il fondamento delle sue vittorie. I generali dall’Ancien Régime non erano abbastanza borghesi da occuparsi di questi aspetti, né si preoccupavano troppo – da dietro le loro scrivanie – della qualità dei servizi offerti dai fornitori, delle condizioni dei soldati e dell’uso delle attrezzature o degli sprechi.

L’approccio organizzativo.

A Sant’Elena N. rimpiangerà di non aver avuto il tempo necessario per imprimere una maggior consistenza alla sua azione riformatrice. Così l’organizzazione continuava ad essere inutilmente complessa, attardata da dupplicati delle stesse funzioni e dall’impossibilità dei dirigenti di assumere iniziative (N.d.R. confusione di ruoli e d’incarichi, diremmo oggi). Gli approvvigionamenti e l’appoggio logistico restavano difficoltosi, nonostante la dedizione del Genio, per il cattivo funzionamento delle comunicazioni. Battendosi contro la << spaventosa burocrazia imbrattacarte >>, N. cerca di perfezionare un modello organizzativo di esercito leggero, flessibile, capace di affrontare l’imprevisto. Pronto a muovere là dove era necessario e non a presidiare inutili forti: le sue forze non erano disperse su una linea lunga, ma dislocate su una stretta raggiera affinché le risorse non si disperdessero inutilmente sempre pronte a sorreggersi le une con le altre.

Sul campo di battaglia occorre essere capaci di variare tattica a seconda delle circostanze. Ma la strategia deve rimanere la stessa. Sapere che i calcoli vanno bene quando si possono scegliere le risorse con cui operare, ma quando se ne hanno poche è l’ardimento dei propri uomini che evita la sconfitta.

La capacità di ascolto e comunicazione. 

N. è stato a lungo un ottimo ascoltatore, attento a << leggere >> e a interpretare criticamente la realtà. Fa molte domande a tutti e non si arrabbia quando viene contraddetto: << Cerco di capire >> spiega a chi se ne stupisce. Anche all’Elba la disponibilità all’ascolto è uno degli elementi del buon rapporto che riesce a stabilire con i collaboratori più diretti, con i soldati e con la popolazione, pur imponendo delle regole che intende far rispettare puntigliosamente. Quando questa capacità d’ascolto viene meno, diciamo nel 1808, la conoscenza degli uomini si trasforma in solipsismo, avvitamento autoreferenziale che perderà N.

La cura del dettaglio. 

La memoria di N. sembra disporre di alcuni gigabytes. Racconta Jean Antoine Chaptal che un giorno il generale Déjean sottopose a N. uno specchietto in cui erano riassunte le spese di tappa di un reparto in trasferimento. L’occhio imperiale cadde su 1200 razioni relative al passaggio di un reggimento a Fontenay. << C’è un errore >> notò immediatamente. << Il reggimento in quei giorni era a Rochefort. I vostri conti sono sbagliati >>. Abbondantissima è l’anedottica che riguarda questa prodigiosa capacità di gestione applicata a dettagli minimi e insignificanti, anche nelle circostanze più sfavorevoli.

Nota bibliografica 

Il miglior Napoleone oggi disponibile in Italia è quello di Luigi Mascilli Migliorini (Salerno, 2001), che ha anche scritto Il mito dell’eroe (Guida, 1984). Sulla minuta operatività quotidiana di Napoleone, oltre a E. Ferrero (N., Einaudi 2000), si veda Napoleone da vicino attraverso le sue lettere dall’Elba, a cura di Aulo Gasparri (Editrice Lisola, 1999).

Dei molti detti napoleonici si segnala Napoléon a dit di Lucian Regenbogen, con una prefazione di Jean Tulard, Parigi 1996. Il repertorio fondamentale su Napoleone e la sua epoca è il grande Dictionnaire Napoléon anche diretto da Jean Tulard, oggi il più autorevole studioso dell’argomento (Fayard, 1987).

Tra le curiosità, il divertimento fantastorico Napoleone apocrifo di Louis Geoffroy (FMR, 197

 Pubblicato su InfermieriOnline il 09.03.03