IL BUDGET, QUESTO SCONOSCIUTO

  A cura di Adele Sandri

Nella nostra formazione professionale, non si è dato mai molto peso all’aspetto economico.

Professione di aiuto, mirata alla persona, al mantenimento di quelle che sono le condizioni di vita “accettabili” od al ripristino delle stesse.

Si introduce, però ora, un nuovo concetto: il concetto di budget.

Il budget non è, come si può pensare, un indice esclusivo di risorsa economica; è indice di risorsa finalizzata ad un obiettivo, dove per risorsa si intende tutti gli elementi che concorrono al raggiungimento di quell’obiettivo.

E quindi:

• Risorse economiche

• Risorse umane

• Risorse strutturali

• Risorse temporali.

Da ciò la necessità di pianificare dettagliatamente; poiché da una pianificazione dettagliata emergono subito le risorse necessarie al raggiungimento dell’obiettivo.

Possiamo dire che il processo di budget è un processo di operalizzazione dei programmi.

 In questo modo i dirigenti si assicurano che siano ottenute le risorse utilizzate efficientemente per il raggiungimento degli obiettivi specificando:

• Chi fa e che cosa

• La quantificazione degli obiettivi stessi (ad esempio quanti interventi chirurgici e che tipo in un dato periodo di tempo) 

• Come si fa e che cosa

Si ha così una visione globale che permette valutazioni economiche e quindi l’identificazione delle risorse necessarie per il raggiungimento degli obiettivi.

Il processo di budget è strettamente correlato al processo di controllo di gestione; è necessaria quindi la sistematica rilevazione e controllo sui valori attesi (reporting) attuando (analisi degli scostamenti) azioni correttive o ridefinendo gli obiettivi.

Il controllo di gestione non è altro che l’insieme degli strumenti di governo della funzionalità aziendale, in funzione degli obiettivi programmati.

E’ il monitoraggio delle risorse impegnate e la verifica dei risultati.

Sono tutti elementi correlati ed interagenti per stabilire politica e risorse atte a conseguire obiettivi prestabiliti. Abbiamo detto che budget  può essere tradotto come “l’insieme degli obiettivi da perseguire in un dato periodo e definizione delle risorse necessarie”.

E’ strettamente connesso alla pianificazione, programmazione e controllo della direzione aziendale.

La partenza per la formulazione di un budget è sempre determinata dall’Atto Aziendale, atto in cui l’azienda definisce la sua finalità istituzionale e la sua visione strategica.

In parole povere, con il suo atto, ogni azienda definisce quali siano le proprie priorità in termini di servizi da erogare o progettazioni da svolgere.

All’interno dello staff dirigenziale, l’ ufficio programmazione e controllo di gestione, in base a valutazioni su dati storici e su dati di previsione, appronta delle schede di budget per ogni centro di responsabilità aziendale.  Queste schede vengono completate dai responsabili dei centri di responsabilità con le singole richieste di budget. L’ufficio programmazione e controllo di gestione riceve tutte le proposte di budget di tutte le unità operative definendo il budget aziendale e verificandone la compatibilità economico/finanziaria.

Questo meccanismo, squisitamente tecnico, permette un approccio sistemico e sufficientemente oggettivo ma, c’è un ma…

La Legge 241 del  7/08/1990, il DPCM del 27/01/1994, il DPCM dell’11/10/1994 regolano i rapporti tra cittadini ed amministrazioni, sanciscono principi di uniformità di erogazione dei servizi pubblici o convenzionati , stabiliscono le modalità di creazione degli uffici per le relazioni con il pubblico (URP) ; il DLgs 30/12/1992 n°502 ed il DLgs 7/12/1993 n°517 convertito nella Legge n°273 dell’11/07/1995 impongono a tutti i soggetti erogatori di servizi pubblici l’adozione di Carte dei Servizi (la Legge n°2/95 del 31/08/1995 pubblica le linee guida per la compilazione della carta dei servizi, che deve:

• Avere una presentazione dell’azienda

• Dare informazioni sulle strutture

• Deve specificare standard di qualità, obiettivi e pianificazione

• Informare sui meccanismi di tutela e verifica ); il DPCM del 19/05/1995 pubblica uno schema di riferimento per il settore sanitario di modelli di questionari sulla soddisfazione così come viene percepita dal cliente.

Quindi la “centralità” del cittadino viene sancita come legge dello stato e come tale regolamentata.

La soddisfazione del cliente è il parametro che esprime la qualità di un servizio. 

Il termine qualità può essere tradotto come “la capacità di una struttura organizzativa di soddisfare esigenze espresse od implicite”. Per qualità dei servizi intendiamo:

• Affidabilità, la capacità, cioè, erogare servizi con continuità

• Fiducia/sicurezza, che sono le peculiarità professionali ed umane degli operatori

• La tempestività, la velocità della risposta ad una richiesta di salute

• L’empatia

• Le attrezzature, le strutture fisiche, gli aspetti alberghieri.

Possiamo dire che la soddisfazione è la risposta emotiva positiva o negativa alla valutazione dell’esperienza dell’utilizzo di un servizio.

Il cliente confronta le sue aspettative con ciò che ha realmente ottenuto.

Questo non sempre è un processo di valutazione strettamente legato alla qualità del servizio.

Spesso intervengono pregiudizi ed aspettative “incongrue”. 

Un’indagine del Censis, che ha coinvolto 451 enti (50,3% ASL, 19,1% ospedali, 30,6% RSA)  ha rilevato che l80% dell’utenza non conosce gli URP.

Sempre da quest’indagine è emerso che la natura dei reclami era così ripartita:

• Lunghezza dei tempi di attesa 22%

• Difficoltà nell’espletamento delle pratiche burocratiche 17,2%

• Carenza di informazioni 16,4%.

Peraltro c’è da dire che i soggetti della qualità sono molteplici e la valutazione della qualità percepita è soggetta a diversi punti di vista.

La valutazione che le entità politiche danno dell’assistenza è senz’altro diversa da quella che può dare il cittadino che di quell’assistenza deve usufruire.

In effetti la qualità è “letta” a seconda della funzione istituzionale.

E questo è un primo grande scoglio da superare: -omogeneizzare la qualità percepita. 

Abbiamo detto che il cittadino confronta le sue aspettative con quello che ha realmente ottenuto e, teniamo presente, che anche la gestione tempestiva di un disservizio entra nel circuito della soddisfazione. Ma come possiamo valutare la soddisfazione?

Vi sono vari metodi: -valutazione della fedeltà dei clienti, anche se, spesso, la fedeltà ad un servizio è obbligata dalla presenza lì e solo lì degli ausilii tecnologici necessari oppure perché gli impedimenti burocratici al cambio sono troppo onerosi (potremmo riassumere in una frase: il cliente si arrende per “stanchezza”!)

•  Valutazione dei reclami. Anche qui il dato non è indicativo; il 70% degli utenti si limita a non utilizzare più quel servizio senza reclamare; il 25% reclama verbalmente e solo con l'operatore di turno; solo il 5% si rivolge agli uffici preposti (URP Ricordiamo i dati dell’indagnie censis: l’80% degli utenti non conosce l’esistenza dell’URP.

• Utilizzo di utenti simulati

• Ricerche sulla soddisfazione utilizzando questionari anonimi.

Ma a cosa serve indagare?

La valutazione della soddisfazione è una misura di risultato:

1. Verifica i rapporti struttura/ utente

2. Permette aggiustamenti in corso d’opera

3. Gratifica gli operatori (se positiva)

4. Dà credibilità e visibilità alla struttura.

Per contro indagare significa anche aumento dei costi per necessità di aumentare la dotazione di risorse umane e strutturali.

Non ha ancora preso campo l’importanza dell’evidenza scientifica; esiste ancora un certo pessimismo che porta a pensare che tanto non cambia nulla; esiste ancora la convinzione che il reclamo basti a se stesso e non serva  a supportare (neanche se codificato ed omogeneo) il buon funzionamento o meno di un servizio; c’è molta ignoranza sugli strumenti utilizzati per l’indagine; infine è presente, sempre, la paura degli operatori dell’emergere di dati negativi.

Nell’ottica della scientificità esistono già mezzi di indagine per la qualità.

• CIT (critical inciden tecnique) che valuta, tramite un’intervista libera all’utente, la presenza o meno di un’azione: ad esempio la presenza o meno di chi dia informazioni.

• Questionari.

Per la loro compilazione ci si avvale della psicometria, una branca della psicologia che misura i momenti psichici attraverso l’impiego di test mentali od attraverso l’applicazione di metodi statistico matematici.

La qualità è quindi parte integrante dell’efficienza/efficacia di un servizio. Importante perciò avere strumenti validi per una valutazione oggettiva.

Come abbiamo visto gli strumenti ci sono.

Sono punto di partenza e non certo d’arrivo, ma è importante cominciare ad usarli.

Importante cominciare a considerare la valutazione della qualità percepita come parte integrante dei servizi e tenerla nella giusta considerazione quando si pianificano i progetti obiettivi.

Noi infermieri non siamo solo le comparse in questo spettacolo.  Siamo i primi attori !

Sta a noi essere informati ed informare, sensibilizzare le aziende sui risultati ottenuti, chiedere  e pretendere le risorse veramente indispensabili, “risparmiando” su ciò che è comprovato non essere indispensabile.

Cambiare mentalità. “Leggere” le risposte negative non come critica, ma come contributo per migliorare. Cominciare ad entrare nell’ottica  del “divenire”; nulla è statico e tutto si può migliorare.

Importante è sapere cosa va migliorato ed impegnarsi per trovare il come.

Evitare di buttare alle ortiche ciò che di buono è già stato fatto, nella ferma convinzione che il “vecchio” non è tutto “obsoleto”.

Parafrasando il Troisi nel suo ”Cominciamo da tre”: ”Se nella vita o fatto tre cose buone, perché devo ricominciare da zero? Ricomincerò da tre!”

Bibliografia:

• A.M. Ghizzoni; Qualità percepita e soddisfazione del cliente; Corso di formazione in management per le professioni sanitarie-Metodologie organizzative e gestionali in ambito sanitario;Genova; anno 2003

• S:Barbieri Accesso alle procedure amministrative, facilitazione del rapporto con l’utenza; Corso di formazione in management per le professioni sanitarie-Metodologie organizzative e gestionali in ambito sanitario;Genova; anno 2003 

• Franco Provera, Antonio Bonaldi, Carlo Bonometti; Ospedali riuniti di Bergamo; Il budget nella gestione dell’attività ospedaliera; Bergamo;anno 2000

Pubblicato su InfermieriOnline il 10.02.04